Foto: chinabuddhismencyclopedia.com
Viimasel ajal tahavad kõik juhid olla. Lugesin CV Keskuse töökuulutusi ja tõepoolest, otsitakse nii turundusjuhte, projektijuhte, büroojuhte, korraldus- ja teabejuhte, huvijuhte, ostu- ja müügijuhte, logistikajuhte, objekti- ja tehnikajuhte, tootmisjuhte, kvaliteedijuhte, teenindusjuhte, personalijuhte, tiimijuhte, laojuhte, tegevjuhte jne. Huvitav on aga see, et kui juhtide käest küsida, mida on võimalik juhtida, jäävad nad vastuse võlgu.
Juhtida saab vaid protsesse. Protsessid leiavad aset vägagi komplitseeritud aegruumis ning paljudes keskkondades, milledest silmatorkavamateks võib pidada sotsiaal-kultuurilisi arhetüüpe, traditsioone ja kombeid; vähemtähtsatena, ehkki mitte ebaolulistena, ka juriidilis-formaalseid seoseid, mida ühiskond on ise endale aegade survel koormaks kanda võtnud.
Mis on juhtimisprotsessis peamine? Osata analüüsida ja analüüsi abil saadud esmase tulemuse – diferentsi – adumine: mis valitseb meie vaimus kujundatud ideaalseisundi ning tänase ja eilse seisundi dünaamika täheldamisest ekstrapoleeritud võimaliku ja tõenäose seisundi vahel? Vaat’ selle diferentsi äratabamine ongi juhi kogu järgneva tegutsemise, meele ja mõtte ning oskuste-teadmiste rakendamiste „võitlusvälja“ vundament, millele saab toetuda juhi mõistuspärane tarm. Toonitaksin siinkohal siin peituvat kogu juhtimise võlu ja valu põhimomenti – nimetatud diferents kahe hetkelise seisundi vahel ongi probleem, mis asetub kogu juhi tegevuse kesk- ja tulipunkti. Kõikvõimalike muude otsuste ja valikute langetamine ei ole kuigivõrd otstarbekas, kuid juht järgib kaljukindlalt otstarbekuse positsiooni, s.o teeb selgelt vahet, mis on esmaoluline tema töös ja mis vähemoluline. Probleemi teadvustamisest saabki alguse kogu järgnev juhtimisprotsess. Probleemi selge tunnetus avab teed ja väratid edasiste sammude planeerimisel, käikulaskmisel, kontrollimisel ja hindamisel.
Niisiis – probleemi sisuks on erinevus kahe erineva mudelseisundi vahel, mille on meile andnud eelnev analüüs. Kui me seda diferentsi märkame ja teadvustame, saab sest tõdemusest vundament kogu järgneva juhtimisprotsessi võimalikuks laabumiseks. Täpsustagem: probleemi teadvustamise järgne esimene samm peaks olema selle tasakaalukas hindamine, s.t – ideaalseisundit pole veel saavutatud, kuid meie vaimusilmas terendub see ometigi kui tõenäose ja olnu ekstrapoleerimisel väljajoonistuv mitterahuldav seisund.
Oluline on see arusaam, et probleeme lahendada pole võimalik. Kordan veelkord: subjekt ei saa probleeme lahendada; selline kirgline hüüatus, et „Hakkame siis probleemi lahendama!“ annaks tunnistust vaid nigelast ettevalmistusest ja kesisest arusaamast juhi rolli mõistmisel ja kohandamisel. Rõhutaksin olulisena, et juht saab ja peab parimal juhul leidma üles ja fikseerima need tegurid või tegurite kompleksid, mis häirivad töö stabiilset ja nõutavat kulgu, leidma tõhusat tööprotsessi takistavad mõjurid ning avastama nende põhjused või ka põhjuste põhjused. Seega – juht mitte ei kõrvalda probleeme – kuidas? –, vaid fikseerib protsessi kulgu pidurdavad põhjused ehk juured ning asub nende kõrvaldamisele. Probleemid lahenduvad ise (kui lahenduvad). Lühidalt – kui tööprotsess kulgeb soovitult ja ladusalt, ei hakkagi tark juht seda oma üleliigse sekeldamisega üldse väänutamagi, kui aga ta leiab põhjused, mis tekitavad protsessi umbejooksmise või negatiivse suundumise, siis peab tema manageritarkus ja -tarmukus suutma vabaneda neist negatiivseist mõjuritest või nonde põhjusist.
Probleemi tunnetanuna asetub juht juba õndsasse seisukorda. Tema pikal ja lakkamatult kulgeval juhiteel on esimene ja vast võimsamgi mäetipp vallutatud, sest selle nn ideaalseisundi fikseerimise läbi on vormunud ka juhi töö üks põhielemente – kuhu liikuda, mida saavutada, s.t eesmärk.
Juht juhib protsesse, ent paljude protsesside täideviijateks on juhile alluvad töötajad, n-ö inimressurss. Küll leidub juhtimisprotsessides ka mitteinimlikke aspekte (loodusjõud, keskkonnamõjud jmt), milledel puudub inimlik mõõde, kuid harjumuspärast inimlikku mõõtkava järgides peame ometigi malbelt möönma, et inimfaktor on ettevõtte/asutuse hüva toimimise ilmselge ja koguni möödapääsmatu komponent.
Juhile alluvad erineva isikukarakteristikatega töötajad, nende hariduslik ja ametialane ettevalmistus on erinev, sooline ja ealine tasand ilmselt samuti mitmekandiline. Variatsioone on väikseski asutuses või ettevõttes palju, rääkimata juba suurtest riigiinstitutsioonidest või suurettevõtetest. Ent hoolimata karakteristikate kirjususest, ühendab normaalses töökollektiivis kõiki neid indiviide vähemalt üks nimetaja – nad on antud ettevõtte töötajad, kelledest igaüks teeb ja töötab mingil enam-vähem täpselt määratletud ametikohal koos vastavate ametijuhendite, ülesannete ja kohustustega; õiguste ja vastutusega. Vastutab see, kes otsustab. Asi ei ole siinjuures mitte mingis pelglikkuses vastutuse või otsustamise karmuse ees, vaid ratsionaalses tõdemuses vajalikkusest kaasata võimalikult sobiv arv kolleege otsustamisprotsessi, tagamaks otsustuse võimalikult adekvaatne sisu ja vorm. Niisiis – arukas juht kaasab oluliste otsuste vastuvõtmisse talle vajalikuna tunduva arvu kaastöötajaid, kes oma funktsionaalsete kohustuste, pädevuse ja isikuomaduste alal on kõige sobilikumad koostööks vajaliku otsuse vastuvõtmiseks. Pole raske märgata samuti, et nõndaviisi otsustusprotsessi hõivatud alluvad ja kaastöötajad teadvustavad ülihästi oma rolli ses protsessis, misläbi tõuseb loomulikult ka nende inimlik vastutustunne ja kohusetunne. Viimatinimetet kvaliteedid on asutuse tõhusa funktsioneerimise vaatepunktist aga äärmiselt olulised stimulaatorid.
Iga hoolikas juht peaks kandma lakkamatut hoolt ettevõtte ressursside (rahaliste, tehnoloogiliste, inimressursside jne) aruka ekspluateerimise, säilitamise ja tõhustamise alal. Nende unarusse- või söötijätmine annab tunnistust üksnes juhi oskamatusest ja puudulikust ettevalmistusest omas ametis edukaks funktsioneerimiseks.
Mida peaks juht kontrolli rakendades silmas pidama ja saavutama? Seega ka küsimus kuidas alluv lahendab olukordi, kuidas täidab saadud ülesannet – ei olegi juhi asi. Ainus ja määravaim huvi kogu kontrollprotsessis on vaid üpriski konkreetne küsimus: kas minu antud ülesanne on ettenähtud tärminiks täidetud?
Eelpool nimetatud tõdemus on üsnagi primitiivne, ent ometigi näitab kitsukenegi kõrvalpilk meie riigimasina igapäevasele toimetamisele totaalset arusaamatust selle omandamisel ja rakendamisel. Võime ju lugeda pea igapäevaselt meediaväljaannetest, kuidas me vaprad, ilusad ja targad võimurid aiva „lahendavadki probleeme“, püstitavad neid või lükkavad edasi ning tagasi; loovad nende „lahendamiseks“ küll alakomisjone, küll juhtivkomisjone ja koondkomisjone. Sisuldasa tegeldakse töö imiteerimisega, nalja- ja narrimänguga, mistap pahatihti koorubki me võimurite sebivast askeldamisest pilt, et tegemist pole teps mitte tõsise ja töise, aruka ja asise võimurkonnaga, vaid pigem tublide kilplaste naeruväärse imiteerimisega. Olen sellest tõvest piisava tarvilikkusega kirjutanud oma raamatus „Pamflett meie ühiskonnast“.
Inimene kui isiksus, kes asub juhipositsioonil, langetab otsuseid ning vastutab nende täitmise eest, ei oma minu meelest oma subjektiveerituse astme tõttu kuigivõrd primaarset tähtsust. Tähtis on juhtimisprotsesside oskuslik ellurakendamine.
Priit Kelder (1945) on lõpetanud Tartu Riikliku Ülikooli idamaade ajaloo alal; ta on töötanud kriminaaljälituses, mh Interpoli Eesti büroo direktorina, ja Siseministeeriumi asekantslerina; ta on Eesti kõrgkoolides õpetanud erinevaid õppeaineid, sh võrdlevat kultuurilugu, usundilugu, idamaade ajalugu, filosoofia ajalugu, eetikat ja esteetikat.
