Äriettevõtted ja avalik sektor otsivad lakkamatult parimat juhtimisviisi. Juhtimisteooriaid on palju. Hiljuti ilmus eesti keeles raamat, mis kirjeldab lühidalt 89 parimat juhtimiskäsitlust.[1] Jääb üle ainult oletada, kui paljude hulgast tehti valik ning kui palju erinevaid juhtimisteooriaid jäi väljapoole selle raamatu piire. „Servant Leadership“[2] (ek teeniv juhtimine) sellesse raamatusse ei mahtunud. Teeniv juhtimine oli esimene juhtimisteooria, millest lugemine viis mu mõtted sellele, kuivõrd erineb koguduste juhtimine teiste organisatsioonide juhtimisest. G. Driau artikkel „Juhtimisviis, mis suudab vastata Jumala kutsele“ [3] pani mu sel teemal tõsiselt järele mõtlema ja andis käte esimese lõnga sassis lõngakerast, mida harutama hakata. Nii ongi sündinud käesolev kirjatükk.

Juhtimine koosneb paljudest tegevustest. Juhtimine on pidev eesmärgistatud protsess, mille olulisemad komponendid on rollide jaotamine, kohustuste andmine ja võtmine, otsustamine, vastutamine, riskide maandamine, kvaliteedijuhtimine või -kontroll.

Evangeeliumid kirjeldavad, kuidas Jeesus jätab endast maha jääjatele selged tegevuse eesmärgid ja paneb paika ülemkarjase ehk loob juhtimishierarhia. Lisaks sellele jätab Jeesus endast maha juhised, kuidas tööd teha ja koguduse tegevust juhtida.

Luuka evangeeliumis, 22. peatükis seisab kirjas järgnev lugu: „Ent Jeesus ütles neile: „Rahvaste kuningad peremehetsevad nende üle ja neid, kes nende kallal meelevallatsevad, hüütakse „heategijaiks”. Nõnda ei tohi olla teie seas, vaid suurim teie seas olgu nagu noorim, ja juht nagu see, kes teenib. Sest kumb on suurem, kas see, kes istub lauas, või see, kes teenib? Eks see, kes istub lauas? Ent mina olen teie seas nõnda nagu see, kes teenib.“ (Lk 22:25–27). Sama mõte veidi teises sõnastuses on kirjas ka Matteuse evangeeliumis (Mt 20:25–28). Seda Jeesuse õpetust on mõistetud kui Jeesuse juhatust, kuidas koguduse juhtimist tuleb korraldada. (Kremer 1988, 215–216) G. Driau ütleb ülal viidatud artiklis, et Jeesuse õpetus tulevase kiriku juhtimise kohta on mõistetav kui Jeesuse soov, et kiriku juhtimisel tuleb lähtuda funktsionaalsest juhtimisest. (Driau 2018, 198–199)

Hierarhilist juhtimist iseloomustab struktuur. Ametikohad ja vastutus on paigas, kohustused jaotuvad struktuuri ametikohtade vahel. Otsustamine toimub vastavalt struktuurile, organisatsioonis on käsuliin. Hierarhilises juhtimiskäsitluses kasutatakse nimisõnu, samas kui funktsioonist lähtuvas juhtimismudelis kasutatakse tegusõnu.

Funktsionaalne juhtimine on tegevusekeskne. Üks eraettevõtlusest pärit edulugu kirjeldab, kuidas funktsionaalne juhtimine toimib ühes California tomateid kasvatavas ja tomatipastat tootvas ettevõttes. Ettevõte konkureerib edukalt väga tiheda konkurentsiga toiduainetetööstuses ning on kasvanud oma ala suurimate hulka. The Morning Star Company juhtimismudelit nimetatakse isejuhtimiseks (self-management), „kus traditsioonilisi juhtimisülesandeid (planeerimine, organiseerimine, koordineerimine, personalitöö, suunamine, kontrollimine) täidavad töötajad iseseisvalt ja vabalt, ilma ametliku käsuliinita ja hierarhiata“ (Patune, Kase 2013).

Selle ettevõtte isejuhtimise süsteemis lähtutakse kahest põhimõttest. Esimene põhimõte on, et inimene – töötaja – ei kasutata võimu teiste inimeste või nende omandi (sh intellektuaalse omandi) suhtes ja seda mis tahes viisil. Teine põhimõte käib kohustustest kinnipidamise kohta: töötaja austab enda peale võetud kohustusi ja täidab teiste suhtes antud lubadusi. On tegevused, mis tuleb ära teha ning keegi töötaja võtab enda peale kohustuse, et ta teeb selle või tolle töö ära.

Funktsionaalne juhtimine ei ole selline äärmus, kus kõik läheb isevoolu teed. Teame loomisloost, et Jumal seadis inimesele piirid kohe peale tema loomist: „Ja Issand Jumal keelas inimest ja ütles: „Kõigist aia puudest sa võid küll süüa, aga hea ja kurja tundmise puust sa ei tohi süüa, sest päeval, mil sa sellest sööd, pead sa surma surema!”“ (1Ms 2:16–17). Funktsionaalse juhtimisega organisatsioonis on selged eesmärgid, kokkulepped, piirid.

Keelud ja piirangud ning teatav hierarhilisus on osa maailma loomulikust ülesehitusest. Kui Jeesus ütleb „Nõnda ei tohi olla teie seas“ (Mt 20:26), siis kirjeldab see pigem soovituslikku juhtimisviisi ning seda, millise juhtimisstiiliga juhte soovib Jeesus seada koguduste etteotsa. Funktsionaalsest juhtimisest tulenevalt ei kao ära vajadus juhtimisstruktuuri, otsustamise ja vastutuse järele. Juhtimata jätta ei tohi. Hierarhiast täielikult loobuda ei tohi, sest juhtimise protsessis peavad koguduses tekkima eesmärgid, piirangud, kokkulepped.

Jätta kogudus juhtimata oleks vastutustundetu, nii kaob koguduseliikmete turvatunne. Mingisse rühma kuuluvad indiviidid vajavad turvatunnet ja selgust, selle saab neile luua toimiva juhtimisega. Usun, et see reegel kehtib lisaks ärimaailmale ja avalikule sektorile ka kogudustes. Hea on seejuures meeles pidada, et juhtimist vajavad inimesed, mitte katused, ahjud, niitmata muru või tuult läbi laskvad aknad.

On ju algusest peale olnud kristluse leviku aluseks suust suhu rõõmsa sõnumi edasiandmine. Igapäevaselt inimestega tegeledes, neid juhtides ja kaasates kasvab inimeste teadmine Jumala sõnast, tekivad paremad ja selgemad arusaamad teoloogilistest tõdedest, selgus mõistete tähendusest. Juhtimine on üks viis õpetada. Koos selgema arusaama ja parema mõistmisega kasvab ka valmisolek täita selle usu reegleid, mille sees ollakse ja mida elatakse.

Martin Luther kirjutas oma 1520. aasta teoses „Traktaat kristlase vabadusest“ Jumala armu poolt usu läbi õigeks mõistmise tähendusest, et iga usklik kristlane on preester. Iga uskliku preesterlus tähendab igale koguduseliikmele pandud vastutust osaleda Jeesuse sõnumi levitamises nii oma elu teistele eeskujuks elades, sõnades kui ka tegudes. See annab usklikule rolli osalemaks koguduse töös ning selle juhtimises, sest evangeelsetest põhimõtetest lähtudes ei ole ükski usklik teisele ülem – kõik on ühteviisi kiriku ja koguduse teenijad.

Funktsionaalse juhtimise kasutamine toetab ka iga kristlase preesterluse põhimõtet. Funktsionaalse juhtimise kasutamisel saavad kõik koguduse liikmed anda oma panuse. Igaüks saab olla kaasatud parimal võimalikul moel, arvestades tema tugevusi ja ressursse. Juhtimine, mis toetub meeskonna liikmete tugevustele, on motiveeriv kõigile. Funktsionaalne juhtimine on kaasav ja teeniv ning vastab kahele kõige olulisemale käsule. Jeesus ütleb: „Armasta Issandat, oma Jumalat, kogu oma südamega ja kogu oma hingega ja kogu oma mõistusega! See ongi suurim ja esimene käsk. Teine on selle sarnane: Armasta oma ligimest nagu iseennast!“ (Mt 22:37–39).

Koguduses peab olema selge, kes on juht ‒ see, kes mingitel kindlatel teemadel koguduses ütleb „Kõigist aia puudest sa võid küll süüa, aga hea ja kurja tundmise puust sa ei tohi süüa“. Juht on see, kes vastutab ja kehtestab piirid, kelle seatud piiride, kelle antud võimaluste ja loodud kaasamise nägu on inimene, kes võtab vastu kirikusse astuja või kogudusemaja uksele koputaja. Juht loob turvalisust ja koguduse liikmel on hea kuuluda teiste kaasatud ligimeste hulka.

Juhi jaoks on riskide maandamine ja kvaliteedijuhtimine kaks head turvalisuse loomise tööriista. Riskide maandamise all pean ma silmas sellist funktsionaalset juhtimist, asjakorraldust, kus ühel funktsioonil on rohkem kui üks kandja. Iga organisatsioon, kus ühel funktsioonil on ainult üks kandja, on oma olemuselt ohustatud. Kui mingi teave, oskus, telefoninumber või uksevõti on ainult ühe inimese käes, siis on see organisatsioonile pudelikael, mis põhjustab ajakadu, stressi ning paksu verd.

Jah, kindlasti on vaja, et tegevusel on vastutaja, kes korraldab seda osa koguduse tööst. Igal funktsioonil on peremees. Kuid jätta ta ihuüksi, ilma asendajateta ‒ see on risk. Aga mis siis, kui midagi juhtub? Lühemas perspektiivis tähendab see seda, et tegevuse eest vastutav koguduse liige võib jääda haigeks või tema elus muutub midagi. Pikemas perspektiivis tähendab see koguduse vabatahtliku motivatsioonikadu või isegi läbipõlemisse jõudmist. Vabatahtlik töö toetub peaaegu täielikult motivatsioonile. Inimene võib jõuda läbipõlemiseni ka vabatahtlikku tööd tehes. Inimene väsib ja lahkub, sageli koos koguduse jaoks hinnalise oskuse, teabe ja kogemusega.

Kvaliteedijuhtimine on sõna, mida ma kasutan teadlikult selles kohas, kus ollakse harjunud kasutama sõna „kvaliteedikontroll“. Kvaliteedijuhtimine tema kõige lihtsamal moel tähendab seda, et kvaliteedi kontrollija vastutav ametikoht puudub ning organisatsioonis kehtib põhimõte, et järgmine lüli vaatab üle, mida eelmine lüli tegi. Kui lõikepingi operaator lõikas metalli tükkideks, siis keevitaja mõõdab need tükid enne kokkukeevitamist üle ja kontrollib nende joonisele vastavust.

Kvaliteedijuhtimise toimimise lihtne näide on see, et dokumendi saaja avab kindlasti  faili ning vaatab järgi, kas ta sai kokkulepitud sisuga ja sobivas vormis dokumendi. Kui seal on mõni väike viga, saab ta selle ise kiiresti ja vaevata korda teha, et edasi läheks veel korralikum tulemus. Kui on juhtunud inimlik eksitus ja saabunud on vale fail, on võimalik tagasi allika poole pöörduda ning küsida, mis juhtus. Kui dokument liigub edasi ilma, et keegi sinna sisse vaatab, siis lihtne näpuviga võimendub ja võib kahjustada organisatsiooni mainet.

Ka keerulisemate teoloogiliste küsimustega toimib kvaliteedijuhtimine. Tõlgendamise küsimustes saab alati pöörduda aste edasi, hierarhias kõrgemal  asuva vaimuliku poole.

Heidame nüüd korraks pilgu ärimaailma suurde tegevusmaale. Google pani tööle terve uurijate meeskonna, kulutas kaks aastat ja palju raha ning lasi uurida 180 Google’i meeskonda ja üle 250 nendel meeskondadel esinevat tunnust. Uuringu eesmärk oli leida eduka meeskonna loomise valem, mis teeb meeskonna kindla peale edukaks.[4] Kogu selle vaeva ja aja kulutamine ei andnud selget ja lollikindlat valemit või mõõdetavate ja kontrollitavate tunnuste jada, kuidas panna kokku edukas meeskond või millistest kindlatest teguritest selle loomisel lähtuda. Alles siis, kui uurijad hakkasid pöörama tähelepanu mõjutajatele, mida käega katsuda ei saa, hakkas selguma muster.

Edukates meeskondades olid esindatud teatud grupi normid – traditsioonid, käitumuslikud standardid, kirjutamata reeglid selle kohta, kuidas meeskond lävib, kui ta kokku tuleb. Need grupi normid võisid olla selgelt välja öeldud või käibel kirjutamata reeglitena. Meeskonna kollektiivset intelligentsi võimendasid ja suurendasid need meeskondliku käitumise normid mõlemal juhul tugevasti. Need viis olulist grupi normi olid:

1. Usaldusväärsus – meeskonna liikmed teevad asjad õigeks ajaks ära ja see tulemus vastab ootustele.
2. Struktuur ja selgus – parimaid tulemusi saavutavatel meeskondadel on selged eesmärgid ning hästi jaotatud ja selgeks räägitud rollid meeskonna sees.
3. Mõtestatus – tööl on oluline tähendus igale meeskonna liikmele.
4. Mõju – meeskond usub, et nende töö on sihipärane ja eesmärgistatud ja annab oma panuse üldise hüvangu saavutamiseks.
5. Psühholoogiline turvalisus – meeskonnasisene õhustik, kus igaühe jaoks on turvaline riske võtta, avalikult oma arvamus välja öelda ning esitada küsimusi, ilma et keegi neile küsimustele hinnanguid annaks. Psühholoogiline turvalisus tähendab töökultuuri, kus juht katab meeskonda õhust ja veest ning loob turvalise ruumi, kus töötaja saab oma kaitsed maha võtta ja valvsusel uinuda lasta.

Töötajate lahkumine psühholoogilise turvalisuse õhkkonnaga meeskondadest oli vähem tõenäoline. Suurema tõenäosusega suutsid need meeskonnad rakendada eesmärkide saavutamise teenistusse meeskonnaliikmete erilaadsust. Viimasena, kuid mitte ebaolulisena – need meeskonnad olid teistest edukamad ja tulemuslikumad.

Kui järele mõelda, siis me oleme igaüks olnud töökoosolekutel, kus me ei esita küsimusi, sest kardame näida rumalad ja kus iga meie sõna või liigutus on mikroskoobi all.

Kõige rohkem hämmastab mind selle artikli lugemise järel, et eelloetletud viis põhimõtet on  kooskõlas Jeesuse jäetud juhtimispõhimõtetega.

Praktikast suure vaeva, aja ja rahakuluga kokku sõelutud juhtimisnõuanded on samad, kui Piiblis. Kõige olulisemad juhised on tulnud kaasa evangeeliumiga: „nõnda ei pea olema teie hulgas“ ning „kõige suurem käsk on armastus“.

Ligimesearmastus ja Mt 20:25–28 loovad psühholoogilise turvalisuse õhkkonna. Funktsionaalne juhtimine eeldab, et rollid on paigas ja põhjalikult omavahel selgeks räägitud.  Kogudus teeb iga inimese preesterluse kohustust täites olulise eesmärgiga tööd. Juht saab hoolitseda, et iga meeskonna liige teab, mis on tema kohustuste tähendus ja osa tervikust, ning näidata isiklikku eeskuju evangeeliumi juhtimisjuhiseid täites.

Jane Austen on oma tuntuima romaani „Uhkus ja eelarvamus“ peategelase mister Darcy suhu pannud järgneva lause: „I was given good principles, but left to follow them in pride and conceit.“ (ek: mulle näidati kätte head põhimõtted, aga mul lasti neid rakendada uhkuses ja upsakuses). Kannan oma südames lootust, et koguduste juhid tarvitavad oma koguduste hüvanguks evangeeliumisse üles tähendatud häid juhtimispõhimõtteid, ilma Mr Darcy patu küüsi langemata.

Kirjandus

G. Driau (2016) „Juhtimisviis, mis suudab vastata Jumala kutsele“ – Jumala armu poolt vabastatud. Koost. A. Burghardt. Tallinn: Usuteaduse Instituut, 193–203.

Jacob Kremer (1988) Lukasevangelium. Die Neue Echter Bibel: Kommentar zum Neuen Testament mit der Einheitsübersetzung, Bd. 3. Würzburg: Echter Verlag.

James McGrath, Bob Bates (2016) Suurte juhtimisteooriate väike käsiraamat. 89 parimat juhtimisteooriat koos kasutusjuhistega. Tallinn: Äripäev.

K. Patune, K. Kase (13.02.2013) „Alustuseks vallandage kõik juhid! Kuidas tomatifirma Morning Star maailma suurimaks kasvas, ilma et sinna oleks palgatud ainsatki juhti“. Director, veebiarhiiv.

Larry C. Spears, Robert K. Greenleaf. The Larry C. Spears Center for Servant-Leadership veebileht: http://www.spearscenter.org/about-larry/larry-a-robert-greenleaf (vaadatud 12.01.2018).

Michael Schneider (2017) „Google Spent 2 Years Studying 180 Teams. The Most Successful Ones Shared These 5 Traits“ – Inc. www.inc.com (vaadatud 12.02.2018).

[1] James McGrath, Bob Bates (2016) Suurte juhtimisteooriate väike käsiraamat. 89 parimat juhtimisteooriat koos kasutusjuhistega. Tallinn: Äripäev.

[2] Larry C. Spears, Robert K. Greenleaf. The Larry C. Spears Center for Servant-Leadership veebileht: http://www.spearscenter.org/about-larry/larry-a-robert-greenleaf (vaadatud 12.01.2018).

[3] G. Driau (2016) „Juhtimisviis, mis suudab vastata Jumala kutsele“ – Jumala armu poolt vabastatud. Koost. A. Burghardt. Tallinn: Usuteaduse Instituut, 193–203.

[4] Michael Schneider (2017) „Google Spent 2 Years Studying 180 Teams. The Most Successful Ones Shared These 5 Traits“ – Inc. www.inc.com (vaadatud 12.02.2018).

Kreet Aun (1969), on Tartu Ülikooli filosoofiateaduskonna vilistlane ja EELK Usuteaduse Instituudi kristliku kultuuriloo magistrant, superviisor, koolitaja ja bibliodraama juhendaja, EELK liige ja Kirik & Teoloogia toimetuskolleegiumi liige.